همه ما شنیده ایم که محصول/بازار متناسب با موفقیت در راه اندازی است - و فقدان آن چیزی است که تقریباً در پشت هر شکست قرار دارد.

برای بنیانگذاران ، دستیابی به محصول/بازار ، وسواس از روز اول است. این هر دو موانع سنگین است که ما در حال مسابقه هستیم تا شب را پاک کنیم و ترسناک ما را در شب نگه می دارد ، نگران این است که هرگز آن را نخواهیم کرد. اما وقتی می توان فهمید که محصول/بازار واقعاً مناسب است و چگونه می توان به آنجا رسید ، بیشتر ما به سرعت متوجه می شویم که یک رویکرد آزمایش شده از نبرد وجود ندارد.

در تابستان سال 2017 ، من در جستجوی راهی برای یافتن محصول/بازار مناسب برای راه اندازی خود ، Superhuman ، کمر عمق کمر بودم. با مراجعه به پست های کلاسیک وبلاگ و قطعات تفکر اصلی ، چند مشاهده برای من گیر افتاد. بنیانگذار Y Combinator ، پل گراهام ، محصول/بازار را به عنوان زمانی که شما چیزی را که مردم می خواهید ، توصیف کرد ، در حالی که سام آلتمن آن را به عنوان زمانی که کاربران به طور خودجوش به افراد دیگر می گویند از محصول شما استفاده کنند ، توصیف کرد. اما مطمئناً ، بیانیه ای بیشترین توضیحات از این قسمت در پست وبلاگ 2007 مارک آندرسن است:

"شما همیشه می توانید احساس کنید که تناسب محصول/بازار اتفاق نمی افتد. مشتریان کاملاً از محصول خارج نمی شوند ، کلمه دهان در حال گسترش نیست ، استفاده سریع در حال رشد نیست ، بررسی های مطبوعاتی نوعی "بلا" است ، چرخه فروش خیلی طولانی طول می کشد ، و بسیاری از معاملات هرگز هرگزبستن.

و همیشه می توانید هنگام وقوع محصول/بازار را احساس کنید. مشتریان در حال خرید محصول به همان سرعتی هستند که می توانید آن را تهیه کنید - یا استفاده به همان سرعت در حال رشد است که می توانید سرورهای بیشتری را اضافه کنید. پول از مشتریان در حساب چک شرکت شما جمع می شود. شما در حال استخدام کارکنان فروش و پشتیبانی مشتری به همان سرعتی هستید که می توانید. خبرنگاران تماس می گیرند زیرا آنها درباره چیز جدید داغ شما شنیده اند و می خواهند در مورد آن با شما صحبت کنند. شما شروع به دریافت جوایز کارآفرین سال از دانشکده بازرگانی هاروارد می کنید. بانکداران سرمایه گذاری در حال بیرون راندن خانه شما هستند. "

برای من ، این واضح ترین تعریف بود - و موردی که من به اشک خیره شدم.

ما فروشگاه را راه اندازی کرده بودیم و در سال 2015 برنامه نویسی Superhuman را شروع کرده بودیم. یک سال بعد ، تیم ما به هفت نفر رسیده بود و ما هنوز هم با عصبانیت کدگذاری می کردیم. تا تابستان سال 2017 ، ما به 14 نفر رسیده بودیم - و هنوز هم در حال برنامه نویسی بودیم. فشار شدید برای راه اندازی ، از تیم و همچنین از درون خودم احساس کردم. راه اندازی قبلی من ، Rapportive ، در زمان کمتری توسط LinkedIn راه اندازی ، مقیاس و به دست آمده بود. با این حال ، ما در اینجا دو سال بودیم و نگذشتیم.

اما مهم نیست که فشار چقدر شدید باشد ، من آماده راه اندازی نبودم. روش معمول این است که "آن را به آنجا پرتاب کنید و ببینیم چه چیزی را می بینید" ، که ممکن است پس از چند ماه تلاش وقتی هزینه غرق شده کم است ، خوب باشد. اما روش "پرتاب و دیدن چه اتفاقی می افتد" برای من غیرمسئولانه و بی پروا به نظر می رسی د-به خصوص با توجه به سالهایی که سرمایه گذاری کرده ایم.

بنیانگذار و مدیرعامل فوق بشری Rahul Vohra

فشار بیشتر ، به عنوان یک بنیانگذار ، نمی توانم فقط به تیم بگویم که چه احساسی دارم. این مهندسان فوق العاده جاه طلبی قلب و روح خود را در محصول ریخته بودند. من هیچ راهی برای گفتن به تیم نداشتم که ما آماده نبودیم و از آن بدتر ، هیچ راهکاری برای خارج شدن از اوضاع - این چیزی نیست که آنها بخواهند بشنوند. من می خواستم زبان یا چارچوبی مناسب را برای بیان موقعیت فعلی خود پیدا کنم و مراحل بعدی را که ما را به سمت محصول/بازار متناسب می کند ، منتقل کنم ، اما در تلاش برای انجام این کار بود.

این امر به این دلیل است که توضیحات مربوط به محصول/بازار مناسب من برای شرکت های پس از راه اندازی بسیار مفید بود. اگر پس از راه اندازی ، درآمد در حال رشد نباشد ، جمع آوری پول سخت است ، مطبوعات نمی خواهند با شما صحبت کنند و رشد کاربر کم خونی است ، پس می توانید با اطمینان نتیجه بگیرید که از نظر محصول/بازار مناسب نیستید. اما در عمل ، به دلیل موفقیت قبلی من به عنوان بنیانگذار ، ما در جمع آوری پول مشکلی نداریم. ما می توانستیم مطبوعات بگیریم ، اما به طور جدی از آن اجتناب می کردیم. و رشد کاربر اتفاق نمی افتد زیرا ما عمداً تصمیم می گیریم که کاربران بیشتری را سوار نکنیم. ما قبل از راه اندازی بودیم-و هیچ شاخصی برای نشان دادن وضعیت ما نداریم.

توضیحات مربوط به محصول/بازار همه به نظر می رسد پس از تعقیب و گریز ، بنابراین غیرقابل توصیف است. من درک روشنی از جایی که ما ایستاده بودیم ، اما هیچ راهی برای انتقال آن به دیگران نداشتم - و هیچ برنامه ای برای بخشی که باید بعدی باشد.

بنابراین من مغز خود را برای پاسخ به چگونگی طی کردن فاصله بین محل فوق بشری و نوار بلند مورد نیاز برای ضربه زدن به مغز خود ، مهر کردم. و من در نهایت شروع به تعجب کردم: اگر بتوانید مناسب محصول/بازار را اندازه گیری کنید؟زیرا اگر می توانستید مناسب محصول/بازار را اندازه گیری کنید ، شاید بتوانید آن را بهینه کنید. و پس از آن شاید شما تا زمانی که به آن برسید ، می توانید به طور سیستماتیک تناسب محصول/بازار را افزایش دهید.

با استفاده از این هدف مجدداً مورد استفاده قرار گرفته و با جهت جدید دوباره احیا شده است ، من تصمیم گرفتم که یک فرایند را برای رسیدن به محصول/بازار مناسب مهندسی کنم. در زیر ، من یافته های ناشی از آن را تشریح می کنم ، به طور خاص باز کردن متریک شفاف که باعث شده همه چیز در جای خود قرار بگیرد و فرآیند چهار مرحله ای که ما برای ساختن موتور استفاده می کردیم که فوق بشری را به جلو در مسیر پیدا کردن تناسب ما سوق می داد.

لنگر انداختن در اطراف یک متریک: یک شاخص پیشرو برای مناسب بودن محصول/بازار

در تلاش من برای درک مناسب محصول/بازار ، تمام آنچه را که می توانم خواندم و با هر متخصص که می توانم پیدا کنم صحبت کردم. وقتی شان الیس را پیدا کردم ، که در اوایل روزهای اولیه Dropbox ، Logmein و Eventbrite رشد کرد و بعداً اصطلاح "هکر رشد" را ابداع کرد ، همه چیز تغییر کرد.

تعاریف مناسب محصول/بازار که من پیدا کرده ام زنده و قانع کننده بود ، اما آنها شاخص های عقب مانده بودند - تا زمانی که بانکداران سرمایه گذاری خانه شما را بیرون می کشند ، شما قبلاً محصول/بازار را دارید. در عوض ، الیس یک شاخص پیشرو پیدا کرده بود: فقط از کاربران بپرسید "اگر دیگر نتوانستید از محصول استفاده کنید ، چه احساسی دارید؟"و درصد را که پاسخ می دهند "بسیار ناامید شده" اندازه گیری کنید.

الیس پس از معیار نزدیک به صد استارتاپ با بررسی توسعه مشتری خود ، دریافت که تعداد جادویی 40 ٪ است. شرکت هایی که در تلاش برای یافتن رشد تقریباً همیشه کمتر از 40 ٪ کاربران بودند ، پاسخ می دهند "بسیار ناامید" ، در حالی که شرکت هایی که دارای کشش شدید هستند تقریباً همیشه از این آستانه فراتر رفته اند.

از کاربران خود بپرسید که آیا آنها دیگر نمی توانند از محصول شما استفاده کنند ، چه احساسی دارند. گروهی که پاسخ می دهند "بسیار ناامید شده" ، محصول/بازار را باز می کنند.

یک مثال مفید از هیتن شاه ، که سؤال الیس را برای 731 کاربران Slack در یک پروژه تحقیقاتی باز 2015 مطرح کرد. 51 ٪ از این کاربران پاسخ دادند که بدون Slack بسیار ناامید می شوند و نشان می دهند که این محصول در واقع به محصول/بازار متناسب بوده است که حدود نیم میلیون کاربران پرداخت می کردند. امروز ، با توجه به داستان موفقیت افسانه ای Slack ، این خیلی تعجب آور نیست. راستی ، این مثال نشان می دهد که ضرب و شتم معیار 40 ٪ چقدر سخت است.

با الهام از این رویکرد، ما تصمیم گرفتیم که پاسخ ها را برای Superhuman اندازه گیری کنیم. ما کاربرانی را شناسایی کردیم که اخیراً هسته اصلی محصول ما را تجربه کرده اند، به دنبال توصیه الیس برای تمرکز بر کسانی که حداقل دو بار در دو هفته گذشته از محصول استفاده کرده اند.(در آن زمان ما بین 100 تا 200 کاربر برای نظرسنجی داشتیم، اما استارت آپ های کوچک تر و اولیه نباید از این تاکتیک دوری کنند - حدود 40 پاسخ دهنده شروع به دریافت نتایج صحیح جهت گیری می کنید، که بسیار کمتر از آن چیزی است که اکثر مردم فکر می کنند.)

سپس پیوندی به نظرسنجی Typeform برای این کاربران ایمیل کردیم که چهار سوال زیر را می پرسید:

1. اگر دیگر نتوانید از سوپرانسان استفاده کنید چه احساسی خواهید داشت؟الف) بسیار ناامید ب) تا حدودی ناامید ج) ناامید نیست

2. فکر می کنید چه نوع افرادی بیشتر از سوپرانسان سود می برند؟

3. اصلی ترین فایده ای که از سوپرانسان دریافت می کنید چیست؟

4. چگونه می توانیم Superhuman را برای شما بهبود دهیم؟

با پاسخ های جمع آوری شده، سؤال اول را تحلیل کردیم:

تنها 22 درصد پاسخ «بسیار ناامید» را انتخاب کردند، واضح بود که Superhuman به تناسب محصول/بازار نرسیده است. و در حالی که این نتیجه ممکن است ناامید کننده به نظر برسد، من در عوض انرژی گرفتم. من ابزاری برای توضیح وضعیتمان برای تیم داشتم و - از همه جالبتر - برنامه ای برای تقویت تناسب محصول/بازارمان

از معیار تا موتور: کتابچه راهنمای چهار مرحله ای برای بهینه سازی مناسب محصول/بازار

مصمم به حرکت دادن سوزن، من به طور منحصر به فردی بر روی راه هایی برای بهبود امتیاز مناسب محصول/بازار تمرکز کردم. پاسخ به هر سوال نظرسنجی اجزای کلیدی در چارچوبی برای تحقق هدف ما خواهد بود.

در اینجا چهار مؤلفه که موتور مناسب محصول/بازار ما را تشکیل می دهند آمده است:

1) برای یافتن حامیان خود و ترسیم تصویری از مشتریان پر توقع خود، بخش بندی کنید.

با بازاریابی اولیه خود، ممکن است همه نوع کاربر را جذب کرده باشید - به خصوص اگر مطبوعاتی داشته اید و محصول شما به نوعی رایگان است. اما بسیاری از این افراد واجد شرایط نیستند. آنها نیاز واقعی به محصول شما ندارند و مزیت اصلی یا مورد استفاده آن ممکن است مناسب نباشد. به هر حال شما این افراد را به عنوان کاربر نمی خواهید.

به عنوان یک تیم در مراحل اولیه، می توانید بازار را با تصورات از پیش تعیین شده درباره اینکه فکر می کنید محصول برای چه کسی است محدود کنید، اما این چیز جدیدی به شما نمی آموزد. اگر در عوض از گروه «بسیار ناامید» از پاسخ دهندگان نظرسنجی به عنوان لنزی برای محدود کردن بازار استفاده کنید، داده ها می توانند به خودی خود صحبت کنند - و حتی ممکن است بازارهای مختلفی را کشف کنید که در آن محصول شما طنین اندازی بسیار قوی دارد.

برای من ، هدف از تقسیم بندی ، پیدا کردن جیب هایی بود که در آن ممکن است فوق بشری از نظر محصول/بازار متناسب باشد ، مناطقی که من ممکن است از آن غافل شده ام یا فکر نمی کردم که دامن بزنم.

برای شروع ، ما پاسخ های نظرسنجی را با پاسخ آنها به اولین سؤال گروه بندی کردیم ("اگر دیگر نتوانستید از انسان فوق العاده استفاده کنید؟"): "چگونه احساس خواهید کرد؟"):

سپس یک شخص را به هر شخصی که یک نظرسنجی را پر کرده بود اختصاص دادیم.

در مرحله بعد ، ما به شخصیت هایی که در گروه بسیار ناامید کننده ظاهر می شدند - 22 ٪ که بزرگترین هواداران ما بودند - نگاه کردیم و از آنها برای محدود کردن بازار استفاده کردیم. در این مثال ساده ، می بینید که ما روی بنیانگذاران ، مدیران ، مدیران و توسعه تجارت متمرکز شده ایم - به طور موقت همه شخصیت های دیگر را نادیده می گیریم.

با این نمای تقسیم شده تر از داده های ما ، اعداد تغییر یافتند. با تقسیم به گروه بسیار ناامیدکننده که بیشتر محصول ما را دوست داشت ، نمره مناسب محصول/بازار ما با 10 ٪ افزایش یافت. ما هنوز 40 ٪ آرزو نداشتیم ، اما با حداقل تلاش بسیار نزدیکتر بودیم.

برای اینکه حتی عمیق تر بروم ، می خواستم این کاربرانی را که واقعاً محصول ما را دوست داشتند بهتر درک کنم. من امیدوار بودم که هرچه بیشتر تصویری از آنها را روشن کنم ، بنابراین می توانم کل تیم را گالوانیزه کنم تا به آنها بهتر خدمت کند.

من به عنوان ابزاری برای انجام این کار ، به چارچوب مشتری پرشور جولی سوپان مراجعه کردم. Supan خاطرنشان می کند که مشتری با انتخاب بالا (HXC) شخصیت همه جانبه ای نیست ، بلکه مهمترین فرد در جمعیتی هدف شما است. از همه مهمتر ، آنها از محصول شما به دلیل بیشترین سود خود لذت می برند و به گسترش کلمه کمک می کنند. به عنوان مثال ، HXC Airbnb به سادگی نمی خواهد از مکان های جدید بازدید کند ، بلکه می خواهد متعلق باشد. برای Dropbox ، HXC می خواهد سازمان یافته بماند ، زندگی خود را ساده کند و کار خود را ایمن نگه دارد.

با توجه به این موضوع ، من به دنبال این بودم که HXC Superhuman را مشخص کنم. ما فقط کاربرانی را گرفتیم که بدون محصول ما بسیار ناامید می شوند و پاسخ های خود را به سؤال دوم در نظرسنجی ما تجزیه و تحلیل کردیم: "فکر می کنید چه نوع افرادی از افراد فوق العاده سود می برند؟"

این یک سؤال بسیار قدرتمند است ، زیرا کاربران خوشحال تقریباً خود را توصیف می کنند ، نه افراد دیگر ، با استفاده از کلماتی که بیشتر برای آنها مهم است. این به شما امکان می دهد بدانید که این محصول برای چه کسی کار می کند و زبانی که با آنها طنین انداز است (ارائه هسته های ارزشمند بینش برای کپی بازاریابی شما).

با استفاده از سخنان مشتریان و نکات SUPAN برای ساختن یک پروفایل ، ما یک چشم انداز غنی و دقیق از HXC فوق بشری را تهیه کردیم:

نیکول یک حرفه ای سخت کوش است که با بسیاری از افراد سر و کار دارد. به عنوان مثال ، او ممکن است یک مدیر اجرایی ، بنیانگذار ، مدیر یا توسعه تجارت باشد. نیکول ساعات طولانی کار می کند و اغلب در آخر هفته است. او خودش را بسیار شلوغ می داند و آرزو می کند که وقت بیشتری داشته باشد. نیکول احساس می کند که او تولیدی است ، اما خود به اندازه کافی خودآگاه است که می تواند بهتر باشد و گاهی اوقات راه های پیشرفت را بررسی می کند. او بخش اعظم روز کار خود را در صندوق ورودی خود می گذراند و 100-200 ایمیل می خواند و 15-40 را در یک روز به طور معمول ارسال می کند (و حدود 80 در یک مورد بسیار شلوغ).

نیکول آن را بخشی از کار خود می داند که پاسخگو باشد ، و خود را به این که افتخار می کند ، افتخار می کند. او می داند که بی پاسخ بودن می تواند تیم خود را مسدود کند ، به شهرت وی آسیب برساند یا فرصت های از دست رفته را ایجاد کند. او قصد دارد به صندوق ورودی صفر برسد ، اما حداکثر دو یا سه بار در هفته به آنجا می رسد. خیلی اوقات - شاید یک بار در سال - او ورشکستگی ایمیل را اعلام می کند. او به طور کلی ذهنیت رشد دارد. در حالی که او نسبت به محصولات جدید فکر می کند و با فناوری به روز است ، ممکن است در مورد ایمیل یک ذهنیت ثابت داشته باشد. در حالی که برای مشتری های جدید باز است ، او شک و تردید دارد که می تواند او را سریعتر کند.

با توجه به HXC ما ، ما ابزاری داشتیم که کل شرکت را در خدمت آن بخش باریک بهتر از هر کس دیگری متمرکز کنیم. برخی ممکن است این رویکرد را بیش از حد محدود کنند ، و استدلال می کنند که شما نباید در چنین مشتری خاصی در اوایل باریک شوید.

این یک دیدگاه متداول است که خیاطی محصول بیش از حد باریک به یک بازار هدف کوچکتر به این معنی است که رشد به یک سقف برخورد خواهد کرد - اما من فکر نمی کنم که اینگونه باشد.

وی گفت: "هنگامی که یک استارتاپ راه اندازی می شود ، باید حداقل برخی از کاربران وجود داشته باشند که واقعاً به آنچه می سازند نیاز دارند - نه فقط افرادی که می توانند یک روز خود را با استفاده از آن ببینند ، بلکه کسانی که آن را فوری می خواهند. معمولاً این گروه اولیه از کاربران کوچک است ، به این دلیل ساده که اگر چیزی وجود داشته باشد که تعداد زیادی از مردم به آن احتیاج داشته باشند و با میزان تلاش یک استارتاپ معمولاً در نسخه یک قرار می گیرند ، احتمالاً از قبل وجود خواهد داشت. این بدان معناست که شما باید در یک بعد سازش کنید: شما می توانید چیزی را بسازید که تعداد زیادی از مردم مقدار کمی بخواهند ، یا چیزی که تعداد کمی از مردم مقدار زیادی می خواهند. دومی را انتخاب کنید. همه ایده های این نوع ایده های خوبی نیستند ، اما تقریباً همه ایده های خوب راه اندازی از این نوع هستند. "

در یک پست جداگانه ، او این نقطه را حتی بیشتر به خانه منتقل می کند:

وی گفت: "در تئوری ، این نوع کوهنوردی می تواند یک راه اندازی را به دردسر بیاندازد. آنها می توانند حداکثر محلی را بدست آورند. اما در عمل که هرگز اتفاق نمی افتد.… حداکثر در فضای ایده های استارتاپی لکه دار و منزوی نیست. ایده های نسبتاً خوب در مجاورت ایده های حتی بهتر است. "

در اصل ، بهتر است چیزی را بسازید که تعداد کمی از مردم مقدار زیادی را بخواهند ، نه محصولی که تعداد زیادی از مردم مقدار کمی بخواهند. به نظر من ، فرآیند موتور مناسب محصول/بازار برای باریک شدن بازار به طور گسترده ای برای محصولی بهینه می شود که تعداد کمی از مردم مقدار زیادی می خواهند.

2) بازخورد را برای تبدیل کاربران روی حصار به متعصب تجزیه و تحلیل کنید.

با این حال ، فقط برنده شدن به HXCS کافی نیست. ما باریک شده بودیم ، اما اکنون نیاز به حفر عمیق تر داشتیم. از آنجا که ما زیر آستانه 40 ٪ بودیم ، باید بفهمیم که چرا این زیر مجموعه کوچکتر واقعاً عاشق فوق بشری است - و چگونه می توانیم کاربران بیشتری را به این بخش برسانیم.

برای رسیدن به ریشه این که چگونه می خواهیم محصول را بهبود بخشیم و عمق جذابیت آن را گسترش دهیم ، به نظر من این است که تلاش های خود را بر روی این سؤالات کلیدی متمرکز کنیم:

چرا مردم عاشق محصول هستند؟

چه چیزی مردم را از دوست داشتن محصول باز می دارد؟

برای درک اینکه چرا کاربران عاشق فوق بشری هستند ، ما یک بار دیگر به بخش کسانی که بدون محصول ما بسیار ناامید می شوند ، روی آوردیم. این بار ، ما به پاسخ آنها به سؤال سوم در مورد نظرسنجی خود نگاه کردیم: "فایده اصلی شما از Superhuman چیست؟"

در اینجا نمونه ای از پاسخ های برجسته وجود دارد:

وی گفت: "پردازش ایمیل به دو دلیل بسیار سریعتر با Superhuman است: یک ایمیل را به طور هم زمان نشان دهید و سرعت کلی بسیار بهتر از Gmail است. من در نیمه وقت از صندوق ورودی خود عبور می کنم. "

"سرعت! برنامه سریع دیوانه است و میانبرهای صفحه کلید UX + من را به یک انسان فوق العاده واقعی تبدیل می کند. "

"استفاده از فوق بشری بسیار سریعتر از استفاده از Gmail است. حتی نزدیک نیستو این میانبرهای Gmail مورد علاقه من را آینه می کند ، بنابراین منحنی یادگیری صفر برای یک Gmailer Power وجود دارد. "

"من می توانم از طریق ایمیل ورودی سریعتر کار کنم ، پیام ها را بر این اساس مرتب کنم و روند کار خود را ساده تر کنم."

"سرعت. زیبایی شناسیمن می توانم همه کارها را از صفحه کلید انجام دهم. "

"سرعت و مجموعه عالی میانبرهای صفحه کلید. من به ندرت ، اگر همیشه ، باید از TrackPad استفاده کنم. "

پس از پرتاب پاسخ ها به یک کلمه کلمه ، برخی از مضامین رایج پدیدار شد: کاربرانی که محصول ما را دوست داشتند از بیش از انسان به دلیل سرعت ، تمرکز و میانبرهای صفحه کلید آن قدردانی می کنند.

با این درک عمیق تر از جذابیت محصول ، ما توجه خود را به این فهمیدیم که چگونه می توانیم به افراد بیشتری کمک کنیم که عاشق انسان فوق العاده باشند.

قدم بعدی ما تا حدودی ضد انعطاف پذیر بود: ما تصمیم گرفتیم که از بازخورد کاربرانی که اگر دیگر نتوانند از این محصول استفاده کنند ، ناامید نشوند ، از بازخورد استفاده کنیم.

این دسته از کاربران ناامید کننده نباید به هیچ وجه بر استراتژی محصول شما تأثیر بگذارد. آنها درخواست می کنند ویژگی های پریشان ، موارد استفاده ناعادلانه را ارائه دهند و احتمالاً بسیار آواز باشند ، همه قبل از اینکه آنها را خفه کنند و شما را با یک نقشه راه مبهم و مبهم رها کنند. همانطور که به نظر می رسد تعجب آور یا دردناک است ، در مورد بازخورد آنها عمل نکنید - این باعث می شود که شما در تلاش خود برای مناسب بودن محصول/بازار گمراه شوید.

مودبانه از کسانی که بدون محصول شما ناامید نمی شوند ، نادیده بگیرید. آنها آنقدر از دوست داشتن شما دور هستند که اساساً علت گمشده ای هستند.

این باعث می شود کاربرانی که بدون محصول شما تا حدودی ناامید می شوند. از یک طرف ، "تا حدودی" نشانگر باز شدن است. بذر جاذبه در آنجاست. شاید با برخی از ترفندها بتوانید آنها را متقاعد کنید که عاشق محصول خود شوند. اما از طرف دیگر ، کاملاً محتمل است که برخی از این افراد هرگز بدون توجه به آنچه انجام می دهید ، بدون محصول شما بسیار ناامید نخواهند شد.

برای تنظیم دقیق چه کسی که نشانه های خود را از آن گرفتیم ، یک بار دیگر تقسیم کردیم. از تجزیه و تحلیل سومین سؤال نظرسنجی ما ، ما می دانستیم که کاربران فوق بشری خوشحال به عنوان فواید اصلی خود از سرعت خود لذت می برند ، بنابراین ما از این به عنوان فیلتر برای گروه تا حدودی ناامید استفاده کردیم:

پس از تقسیم گروه تا حدودی ناامید به دو بخش جدید در مورد سرعت ، در اینجا نحوه تصمیم گیری در مورد بازخورد آنها آمده است:

کاربران تا حدودی ناامید شده که سرعت آنها فایده اصلی نبود: ما تصمیم گرفتیم که از آنها مودبانه چشم پوشی کنیم ، زیرا فواید اصلی ما طنین انداز نبود. حتی اگر ما هر آنچه را که می خواستند ساختیم ، بعید به نظر می رسد که عاشق محصول شوند.

کاربران تا حدودی ناامید شده که سرعت آنها سود اصلی آنها بود: ما به این گروه توجه زیادی کردیم ، زیرا سود اصلی ما طنین انداز بود. چیزی - احتمالاً چیزی کوچک - آنها را عقب نگه داشت.

با تمرکز روی این گروه آخر ، ما با دقت بیشتری به پاسخ آنها به سؤال چهارم در مورد نظرسنجی خود نگاه کردیم: "چگونه می توانیم فوق بشری را برای شما بهبود بخشیم؟"

این همان چیزی است که ما دیدیم:

پس از برخی تجزیه و تحلیل ، دریافتیم که اصلی ترین چیز که کاربران ما را عقب می اندازد ساده است: عدم وجود برنامه تلفن همراه ما. در سال 2015 ، ما رویکرد متناقض شروع با دسک تاپ را اتخاذ کرده بودیم. بیشتر ایمیل ها از دسک تاپ ارسال می شوند ، به همین ترتیب جایی است که فکر می کردیم می توانیم بیشترین ارزش را اضافه کنیم. ما همیشه در حال ساخت یک برنامه تلفن همراه بودیم ، اما در ابتدای سفر - مانند هر راه اندازی - فقط یک شرط بندی تراشه ها را داشتیم. در سال 2017 ، مشخص بود که ما دیگر نمی توانیم این امر را به تأخیر بیندازیم ، و این موبایل برای تناسب محصول/بازار بسیار مهم شده است.

در ادامه ، ما برخی از درخواست های کمتر آشکار و جالب تر را پیدا کردیم: ادغام ، جابجایی پیوست ، تقویم ، صندوق ورودی یکپارچه ، جستجوی بهتر ، رسیدها و غیره در دم بلند. به عنوان مثال ، به عنوان یک شرکت اولیه ، در داخل کشور ما از تقویم خود استفاده سنگینی نمی کردیم و بر اساس شهودهای خود در مورد ایمیل ، تقویم زیادی را در اولویت قرار نمی دادیم. از این رو ، این فرایند حفر از طریق بازخورد به طور گسترده تقویم در لیست اولویت های محصول حرکت می کند.

با درک روشنی از مزایای اصلی ما و ویژگی های مفقود شده ، تنها کاری که باید انجام دهیم این بود که این بینش ها را به نحوه ساخت فوق بشری برگردانیم. اجرای این بازخورد تقسیم شده به کاربران تا حدودی ناامید شده کمک می کند تا از حصار خارج شوند و به قلمرو طرفداران مشتاق منتقل شوند.

3) نقشه راه خود را با دو برابر کردن آنچه کاربران دوست دارند و به آنچه دیگران را به عقب باز می گرداند ، بسازید.

حتی اگر فهمیدیم که چرا کاربران محصول ما را دوست دارند و آنچه دیگران را به عقب نگه داشته اند ، در ابتدا مشخص نیست که چگونه می خواهیم در هنگام تعهد به نقشه راه محصول ، تنش بین این دو را حرکت دهیم.

من سرانجام به این تحقق رسیدم: اگر فقط به آنچه کاربران دوست دارند دو برابر شوید ، نمره مناسب محصول/بازار شما افزایش نمی یابد. اگر فقط آنچه را که کاربران را به عقب برگرداند ، برطرف کنید ، رقابت شما احتمالاً از شما پیشی خواهد گرفت. این بینش روند برنامه ریزی محصول ما را هدایت می کند ، به طور مؤثر نقشه راه ما را برای ما می نویسد.

برای دو برابر کردن آنچه کاربران بسیار ناامید ما دوست داشتند ، نیمی از نقشه راه ما به مضامین زیر اختصاص داده شده است:

سرعت بیشتر. Superhuman از قبل بسیار سریع بود ، اما ما تلاش کردیم تا آن را سریعتر کنیم. به عنوان مثال ، UI در 100 میلی ثانیه پاسخ می دهد و جستجو سریعتر از Gmail بود. ما حتی بیشتر به زمان پاسخ دادن به کمتر از 50 میلی ثانیه فشار آوردیم و کار کردیم تا جستجو فوری داشته باشیم.

میانبرهای بیشترکاربران دوست داشتند که بتوانند همه کارها را از صفحه کلید انجام دهند. بنابراین ما میانبرهای خود را حتی قوی تر و جامع تر کردیم. ما میانبرهایی را ساختیم که هیچ تجربه ایمیل دیگری نداشت و ما شروع به لوله کشی کلیدها کردیم و اطمینان حاصل کردیم که همه چیز هنوز کار می کند حتی اگر سریعتر از آنکه دستگاه شما بتواند از آن استفاده کند ، تایپ کنید.

اتوماسیون بیشترکاربران واقعاً توانایی کارآمدتر بودن در وقت خود را داشتند. اما همه ما به همان حد رسیدیم: زمان کاملاً لازم برای تایپ کردن. بنابراین ما قطعه قطعه ساختیم ، ویژگی ای که به کاربران امکان می دهد عبارات ، پاراگراف ها یا ایمیل های کامل را به طور خودکار تایپ کنند. برای صرفه جویی در وقت بیشتر ، ما قطعه قطعه ها را قوی تر کردیم و توانایی اضافه کردن پیوست ها را اضافه کردیم ، به طور خودکار افراد را به CC اضافه می کنیم و حتی با CRM و ATS ادغام می شویم.

More design flourishes. In our feedback, we saw that users loved the design and its many small details, so we invested in hundreds of small touches to show that we care. For example, typing “>"اکنون به طور خودکار به یک فلش راست تبدیل می شود: →.

برای به دست آوردن زمین با کاربران سریع و دوست داشتنی و در عین حال که از بین رفته است ، نیمی دیگر از نقشه راه ما در اینجا متمرکز شده است:

تهیه یک برنامه تلفن همراه.

بهبود رسیدگی به پیوست.

معرفی ویژگی های تقویم.

ایجاد یک گزینه صندوق ورودی متحد.

بهتر جستجو

در حال جمع آوری رسیدهای خوانده شده.

برای جمع آوری در میان این ابتکارات ، ما از یک تجزیه و تحلیل با هزینه بسیار ساده استفاده کردیم: ما هر پروژه بالقوه را به عنوان هزینه کم/متوسط/زیاد و به طور مشابه تأثیر کم/متوسط/زیاد برچسب گذاری کردیم. برای نیمه دوم نقشه راه ، با خطاب به آنچه که افراد را به عقب باز می گرداند ، تأثیر آن از تعداد درخواستهایی که هرگونه پیشرفت داده شده بود مشخص بود. برای نیمه اول نقشه راه ، دو برابر شدن در مورد آنچه مردم دوست دارند ، ما مجبور شدیم تأثیر را به دست آوریم. این جایی است که "غریزه محصول" وارد می شود ، و این تابعی از تجربه و همدردی عمیق با کاربران است.(تمرین پروفایل HXC از قبل در توسعه این عضله بسیار کمک می کند.)

با استفاده از این طرح حمله ، ما باید کار کنیم ، با کمترین میوه آویزان با هزینه کم ، کار با تأثیر بالا شروع می کنیم تا بتوانیم بلافاصله پیشرفت ها را ارائه دهیم.

برای افزایش نمره مناسب محصول/بازار ، نیمی از وقت خود را صرف دو برابر کردن آنچه کاربران در حال حاضر دوست دارند و نیمی دیگر برای پرداختن به آنچه که دیگران را به عقب نگه می دارد ، بپردازید.

4) فرایند را تکرار کرده و نمره مناسب محصول/بازار را به مهمترین متریک تبدیل کنید.

با گذشت زمان ، ما دائماً کاربران جدید را مورد بررسی قرار می دادیم تا نحوه تغییر نمره مناسب محصول/بازار ما را ردیابی کنیم.(ما مراقب بودیم که بیش از یک بار کاربران را بررسی نکرده باشیم تا معیار 40 ٪ را از بین نبریم.)

درصد کاربرانی که به "بسیار ناامید" پاسخ دادند به سرعت مهمترین شماره ما شدند. این متریک بسیار مشهود ما بود و ما آن را به صورت هفتگی ، ماهانه و سه ماهه پیگیری کردیم. برای آسانتر کردن این کار با گذشت زمان ، ما برخی از ابزارهای سفارشی را ایجاد کردیم تا دائماً کاربران جدید را بررسی کنیم و شماره های کل خود را برای هر بازه زمانی به روز کنیم. ما همچنین تیم محصول را مجدداً مورد استفاده قرار دادیم و OKR را ایجاد کردیم که تنها نتیجه اصلی آن درصد بسیار ناامید کننده بود ، بنابراین می توانیم اطمینان حاصل کنیم که به طور مداوم مناسب محصول/بازار خود را افزایش می دهیم.

تغییر مکان مجدد فوق بشری در اطراف این متریک واحد پرداخت شده است. وقتی این سفر را در تابستان سال 2017 شروع کردیم ، نمره مناسب محصول/بازار ما 22 ٪ بود. بعد از تقسیم بندی برای تمرکز روی مجموعه بسیار ناامید کننده کاربران ، ما 33 ٪ بودیم. فقط در سه چهارم کار ما برای بهبود محصول ، نمره تقریباً به 58 ٪ دو برابر شد.

و ما انجام نشده ایم - نمره مناسب محصول/بازار چیزی است که ما می خواهیم به آن پیگیری کنیم. من فکر می کنم همیشه برای استارتاپ ها برای نگاه کردن به این متریک مفید است ، زیرا با رشد شما با انواع مختلفی از کاربران روبرو می شوید. پذیرندگان اولیه بخشنده تر هستند و علی رغم کاستی های اجتناب ناپذیر آن ، از مزایای اصلی محصول شما لذت می برند. اما همانطور که فراتر از این گروه فشار می آورید ، کاربران بسیار خواستار تر می شوند و به محصولات فعلی خود نیاز به برابری ویژگی دارند. نمره مناسب محصول/بازار ممکن است در نتیجه کاهش یابد.

با این حال ، این نباید اضطراب زیادی ایجاد کند ، زیرا برخی از راه های اطراف آن وجود دارد. اگر تجارت شما اثرات شبکه ای قوی دارد (فکر می کنید Uber یا Airbnb) ، پس از رشد شما سود اصلی بهتر می شود. اگر شما یک شرکت SaaS مانند Superhuman هستید ، به سادگی باید با گسترش استخر کاربران ، محصول را بهبود بخشید. برای انجام این کار ، ما با استفاده از این فرآیند ، نقشه راه خود را هر چهارم بازسازی می کنیم ، و اطمینان می دهیم که ما به اندازه کافی سریع نمره مناسب محصول/بازار خود را بهبود می بخشیم.

مهاربندی برای ضربه

در پیچ و تاب و چرخش پیروی از این فرآیند ، راهی برای تعریف مناسب محصول/بازار و یک متریک برای اندازه گیری آن پیدا کردم. تیم ما به جای یک هدف انتزاعی که باعث شد احساس ناامیدی کنیم ، یک شماره واحد برای تجمع در اطراف داشت. با بررسی کاربران ما ، تقسیم هواداران ما ، یادگیری آنچه کاربران دوست داشتند و چه چیزی آنها را به عقب نگه داشته و سپس با تقسیم نقشه راه بین این دو ، ما یک روش برای افزایش مناسب محصول/بازار پیدا کردیم.

اغراق کردن تأثیر این موتور مناسب محصول/بازار بر شرکت ما دشوار است. هر کاری که ما در Superhuman انجام می دهیم - از استخدام گرفته تا فروش و بازاریابی گرفته تا افزایش سرمایه - بسیار آسان تر شده است. تیم ما به 22 نفر افزایش یافته است و NPS ما درست در کنار امتیاز مناسب محصول/بازار ما افزایش یافته است. کاربران در نظرسنجی های ما و رسانه های اجتماعی در مورد اینکه چقدر محصول را دوست دارند به طور قابل توجهی پر سر و صداتر شدند. سرمایه گذاران فعلی شروع به پرسیدن کردند که آیا می توانند قبل از دورهای آینده پول بیشتری به دست آورند، در حالی که سرمایه گذاران خارجی به طور مداوم از من می پرسند که آیا می توانند سرمایه گذاری کنند یا خیر.

با برداشتن یک گام به عقب و تفکر در مورد آنچه که از ساخت این موتور مناسب محصول/بازار برای Superhuman آموخته ام، با دو نکته نهایی باقی مانده ام:

سرمایه گذارانی که به تیم های مرحله اولیه توصیه می کنند باید از اصرار برای رشد پیش از تناسب محصول/بازار اجتناب کنند. به عنوان یک صنعت، همه ما می دانیم که این به فاجعه ختم می شود، با این حال فشار برای رشد زودرس هنوز بسیار رایج است. استارت آپ ها به زمان و مکان نیاز دارند تا مناسب خود را پیدا کنند و راه درست را راه اندازی کنند.

برای هر بنیان گذاری که می خواهد از بیابان بیرون بیاید و در مسیر دستیابی به محصول/بازار دست نیافتنی باشد، من جای شما بوده ام - و امیدوارم که در نظر داشته باشید این موتور را در آن گاراژهای راه اندازی ضرب المثلی دوباره ابزار کنید تا آن را به شما تبدیل کنید. خود. و هنگامی که در نهایت به امتیاز مناسب محصول/بازار مورد نظر خود رسیدید، توصیه من این است که پدال را تا آخر فشار دهید و تا جایی که می توانید سریع رشد کنید. احساس ناخوشایندی خواهد داشت، اما شواهدی را خواهید داشت که باید بدانید که موفق خواهید شد.

اگر می خواهید این موتور را برای خودتان امتحان کنید، این ابزار تعاملی را با نمونه ای از نتایج واقعی ابرانسان بررسی کنید. می توانید تغییر کلمه ابرها را ببینید که با آن بازی می کنید و همچنین می توانید داده های خود را وارد کرده و از آن برای ساخت محصول خود استفاده کنید.

تصویر توسط DNY59 / Getty Images. عکس و نمودارها توسط راهول وهرا.