قسمت 65: آرون ایوانز در مورد ابتکارات پیشرو در زمینه تحول فروش

Shawa Sumaoang: سلام ، و به پادکست Pro Enablement Pro خوش آمدید. من شاوننا سوماونگ هستم. امکان فروش یک فضای مداوم در حال تحول است ، و ما در اینجا هستیم تا به متخصصان کمک کنیم تا در آخرین روندها و بهترین شیوه ها به روز بمانند تا بتوانند در شغل خود مؤثرتر باشند.

امروز ، من هیجان زده ام که هارون ایوانز را از Globaldata به ما بپیوندد. هارون ، من دوست دارم شما خود ، عنوان و سازمان خود را معرفی کنید.

هارون ایوانز: مطمئنا. خوب ، نام من هارون ایوانز است. همانطور که قبلاً نیز اشاره کردید ، من برای سازمانی به نام Globaldata کار کردم که یک شرکت اطلاعاتی تجاری است که در بورس اوراق بهادار لندن ذکر شده است. و نقش من اساساً رئیس فعال سازی فروش است. بنابراین ، این به چه معنی است؟این بدان معناست که من در هنگام آموزش ، توسعه ، مربیگری و ارائه بهترین شیوه ها در کل سازمان فروش ، امکان فروش را در سطح جهانی پیش می گیرم.

SS: خارق العاده. خوب ، من بسیار هیجان زده ام که امروز به ما پیوستید ، هارون. اکنون ، یکی از زمینه های تخصصی شما ، و دلیل اینکه ما بسیار هیجان زده هستیم که شما را در این پادکست به ما بپیوندید ، اجرای ابتکارات تحول در فروش است که برای بسیاری از سازمان ها می تواند به عنوان یک اقدام گسترده تلقی شود. در هنگام ساختن استراتژی برای ابتکار تحول ، برای اطمینان از موفقیت آمیز ، موارد اساسی را در نظر می گیرید؟

AE: این یک سوال واقعاً خوب است. من برای من فکر می کنم ، یکی از نکات کلیدی که همیشه سعی در دستیابی به آن داریم ، وضوح مطلق است. بگذارید برای شما مثالی بزنم. سال گذشته یکی از سازمانهایی که من برای آن کار کردم یک سازمان جهانی بود. و ما تیم هایی از ایالات متحده ، استرالیا و همچنین در انگلیس داشتیم. و هدف ما این بود که سازمان را از یک تجارت کل قرارداد به یک تجارت سالانه قرارداد منتقل کنیم. بنابراین ، این بدان معنی است که با تغییر طرح های کمیسیون ، این روش را که ما قیمت گذاری را ارائه می دهیم و ابتکارات مختلف تجاری دیگری را تغییر داد.

یکی از مواردی که ما پیدا کردیم واقعاً بسیار مهم بود ، به ویژه این واقعیت که ما با کشورهای مختلف و فرهنگ های مختلف سر و کار داشتیم ، اطمینان از این بود که در هر آنچه که با مردم ارتباط برقرار می کردیم ، وضوح مطلق وجود دارد. بخش دیگر وجود دارد ، چرا ، درست است؟منظورم این است که ، من در بسیاری از سازمان هایی که برای آنها کار کرده ام پیدا می کنم ، برخی از اشتباهاتی که مرتکب شده اند ، توضیح دلیل این تغییرات ساختاری بزرگ نیست.

اگر می توانید برای افرادی که اساساً این تغییر را اجرا می کنند و این کار و نقش آنها و اغلب طرح های کمیسیون آنها است که بر آن تأثیر می گذارد ، کاملاً روشن کنید ، اگر آن را کاملاً کریستال روشن کنید که این چیست که شما هستید که هستید. تلاش برای دستیابی به آن و چرا سعی در دستیابی به آن دارید ، غالباً این خرید بیشتر در مقابل نوع جزم کننده ، استبدادی ، "شما بچه ها باید تغییر کنید."در اینجا نحوه انجام این کار آورده شده است و به همین دلیل است که باید این کار را انجام دهید. گفتن اینکه چرا پشت آن واقعاً بسیار مهم و مهم است.

باز هم ، من فکر می کنم نوع دیگری از بخش واقعاً مهم این است ، مهارتی است که با آن همراه است. بنابراین ، اغلب ، یکی از کارهایی که سازمان ها از انجام آن غافل می شوند ، در واقع آموزش کارکنان خود در مورد چگونگی ایجاد این تغییرات است. حتی در مورد چیزی واقعاً ساده ، مانند تغییر در قیمت گذاری فکر کنید. این یک اثر موج شوک گسترده برای یک سازمان دارد ، و این بسیار مهم است که شما به فروشندگان در آن سازمان ، رشته ها ، مهارت های سخت و همچنین مربیگری را می دهید تا اطمینان حاصل کنید که آنها قادر به ایجاد تغییر و اجرای آن هستنداین تغییرات نیز

و سپس وقتی در نظر می گیرید که سازمان های مختلف لایه های مختلفی از فروش را نیز دارند ، شما فروشندگان خردسال دارید - آنها ممکن است SDR باشند - و بیشتر مدیر حساب یا حتی مدیران حساب. راه حل های متفاوتی برای روشی که ما آنها را آموزش می دهیم و سطح مکالمه ای که آنها با چیزی ساده به عنوان تغییر قیمت انجام می دهند ، وجود خواهد داشت.

SS: این فوق العاده است. سوال بعدی من برای شما این است که چگونه می توانید در مورد اهداف ذینفعان در مورد اهدافی که برای ابتکارات تحول بسیار مهم هستند ، قرار بگیرید؟از دیدگاه شما ، بهترین شیوه ها برای تأمین خرید ذینفعان برای ابتکارات شما و کمک به آنها در اجرای نتایج مورد نظر چیست؟

AE: این یک سوال خوب است. من فکر می کنم دو بخش برای این وجود دارد که واقعاً مهم هستند. اول از همه ، این برنامه ریزی خود تغییر است. با انجام برنامه ریزی و آگاهی از مردم از برنامه هایی که انجام می دهید ، اغلب از طریق آن فرآیند خرید می کنید ، و اغلب می توانید آنها را به بخشی از این طرح و همچنین با استفاده از توصیه های آنها و آنها احساس کنید. نظرات.

اجازه دهید مثالی از سازمان قبلی که در آن کار کرده ام، یکی از تغییراتی که ایجاد کرده ایم و همچنین بزرگی آن تغییر را برای شما بیان کنم. بنابراین، ما سازمانی را انتخاب کردیم که ماتریس مرجع قیمت گذاری نداشت. اگر بخواهیم آن را به صورت بسیار ساده خلاصه کنیم، به فروشندگان اجازه داده شد که قیمت محصول را هر طور که می خواهند، تعیین کنند. ما قوانین سختگیرانه واقعی را در مورد نحوه ارائه قیمت و سطح تخفیفی که فروشندگان می توانند ارائه دهند، و اگر آنها تا یک سطح معینی انصراف دهند، برای تایید مدیر آنها کلیک می شود و اگر آنها به یک سطح بروند، وارد کردیم. سطح بالاتری از تخفیف، به مدیر مدیر آنها منتقل می شود.

اکنون، این یک تغییر واقعاً جالب بوده است زیرا چندین کار را انجام می دهد. این قدرت را از دست فروشندگان گرفته است، بنابراین آنها فکر می کنند که سازمان در تلاش است آنها را کنترل کند، اما این یک سنگر واقعا مهم و ضروری است. روشی که ما بر آن تغییر در فرآیند برنامه ریزی تأثیر گذاشتیم، اول از همه این بود که از خود نمایندگان بپرسیم که آنها فکر می کنند سطح معقولی از تخفیف برای ارائه به مشتری چیست.

در مرحله دوم، ما به داده های تاریخی در مورد سطح معمول تخفیفی که داده ایم نگاه کردیم. حالا، وقتی آن فرآیند را طی کردیم، متوجه شدیم که آن دو چندان همسو نبوده اند، بنابراین احساس می کردیم که آنها پاسخی برای مدیران خود و مدیران سازمان می دهند که این میزان تخفیف چقدر است..

اکنون، بخش دوم آن، دوباره توضیح می دهد که چرا این بسیار مهم است و در نهایت تلاش می شود تا مزایایی را که این کار برای نماینده خواهد داشت نشان دهد. وقتی چیزی مانند ماتریس اقتدار را وارد می کنید، در نهایت، این بدان معناست که نماینده نمی تواند به اندازه قبلی تخفیف ارائه دهد. بنابراین، معنای آن این است که اگر ما AOV آنها را از طریق این واقعیت افزایش دهیم که آنها آن تخفیف را ارائه نمی دهند. در نهایت، آنها پول بیشتری به دست خواهند آورد.

اکنون ، این نکته اولیه ای است که من در آخرین پاسخ بیان کردم ، این است که ما پس از آن به دنبال یک فرآیند سختگیرانه برای حمایت از نماینده از طریق این تغییر رفتیم. بنابراین ، ما فقط نگفتیم ، "این میزان تخفیف شما اکنون می توانید ارائه دهید. برو و این کار را انجام دهی. "ما به آنها آموزش مهارتهای مناسب مذاکره را دادیم. ما به آنها آموزش دادیم که چگونه قیمت را موقعیت کنند. ما به آنها آموزش دادیم که قبل از اینکه قیمت آن را وارد کنید ، چگونه ارزش ایجاد می کنید. ما همچنین به آنها آموزش چیزهایی مانند یافتن معیارهای عمیق که با هدف مشتری در ارتباط هستند یا آنچه آنها می خواهند برای پیامدهای آن دست یابند ، آموزش دادیم. بنابراین ، هنگامی که نوبت به ارائه قیمت بالاتر یا مقدار سفارش متوسط بالاتر می رسد ، آنها برای انجام این کار مجهز تر بودند.

بخش دیگر این امر ، که واقعاً مهم است ، این است که تأثیر زیادی از طریق مدیران آن فروشندگان رخ داد. هدف یک ماتریس اقتدار بسیار ساده است. این است که نماینده باید از ارائه تخفیف بزرگتر احساس ناراحتی کند ، زیرا آنها می دانند که به مدیر خود می رسد. اما طرف دیگر این است که این یک فرصت مربیگری خارق العاده است. اگر یک نماینده به طور مداوم تخفیف بیشتری بدهد ، مدیر می تواند به جای پذیرش آن ، مدتی با آن نماینده مکث کند. ما می توانیم روی تکنیک های مربیگری و آموزش کار کنیم تا این نماینده به عقب برگردد و به طور برگشت پذیر ارزش بیشتری را با مشتری ایجاد کند و در نهایت تخفیف کمتری را توجیه کند.

بنابراین دوباره ، ترکیبی از رشته های مختلف فروش مختلف وجود دارد. وضوح آنچه را که ما سعی در دستیابی به آن داشتیم وجود داشت و چرا در وهله اول سعی در دستیابی به آن داشتیم. این پشتیبانی از مدیران و مدیران و چگونگی ایجاد آنها به طور عملی این تغییرات را فراهم می کند ، اما همچنین برای پاسخگویی به اهمیت این و اینکه چگونه در نهایت ، به آنها کمک می کند تا به آنها در رسیدن به اهداف خود کمک کنند ، درآمد بیشتری کسب کنند ، ماه های موفق تری داشته باشندو همچنین واقعاً در نقش آنها موفق تر باشید.

SS: من فکر می کنم فوق العاده است. و می دانید ، شما در این راه در مورد این موضوع زیاد صحبت کرده اید ، اما برای اینکه تحول اتفاق بیفتد ، افراد نیز باید انگیزه تغییر کنند. چگونه می توانید در زمینه برقراری ارتباط ابتکارات و پیام های خیاطی در سازمان فروش به نوعی آدرس آن چالش بروید؟

AE: من در موقعیت کمی منحصر به فرد هستم زیرا تقریباً هر فرد در سازمان را آموزش می دهم و مربی می کنم و در بیشتر سازمان هایی که با آنها کار کرده ام. من همچنین برنامه های القایی و همچنین مربیگری و آموزش مدیران را اجرا می کنم. اکنون ، این کار طولانی مدت طول می کشد ، اما آنچه که به شما می دهد نکته منحصر به فرد برتری این است که مردم چگونه عملکرد می کنند ، درک در مورد سبک های یادگیری خود و درک در مورد چگونگی خرید این افراد را به دست می آورند.

آنچه می یابیم این است که ما می توانیم این موارد را در مناطق خاصی از افرادی که در نهایت بر تغییر تأثیر می گذارند ، گروه بندی کنیم. بنابراین ، شما افرادی را در آنجا قرار داده اید که بسیار ، بسیار متمرکز بر تغییر هستند. آنها تغییر را دوست دارند و خوشحال هستند که این تغییر را انجام می دهند. و آنها خیلی سریع متوجه می شوند که چرا این تغییر می تواند کار کند. و هنگامی که آنها شروع به اجرای این تغییر می کنند ، ما موفقیت آنها را جشن می گیریم. بنابراین ، آنها تقریباً برای سازماندهی سازماندهی می شوند ، اگر این تغییرات را انجام دهید ، موفق خواهید شد ، شما خوب عمل خواهید کرد.

بازگشت به مثال تغییر از کل ارزش قرارداد به ارزش قرارداد سالانه و نحوه گزارش ارقام موجود در سازمان ، وقتی این تغییر را انجام دادیم ، تعداد زیادی از آنها را چرخانده ایم ، توضیح داد که آنها درآمد کمتری دارند و فرصت فروش بیشتری دارنداساساً کمتر بودبا این حال ، ما خیلی سریع فردی را پیدا کردیم که موفق شد در ماه اول که به ACV یا ارزش قرارداد سالانه منتقل شدیم ، رکورد را بشکنیم و آنها را به عنوان نمونه ای از نحوه انجام این کار درست نگه داشتیم.

کاری که ما نیز انجام دادیم این است که این نماینده خوشحال بود که در مورد نحوه انجام این کار صحبت کرده و مطالعات موردی را ارائه دهد. بنابراین ، ما فقط از این نماینده به عنوان راهی برای تکرار موفقیت استفاده نمی کنیم. ما همچنین از آن به عنوان روشهای عملی واقعی برای به اشتراک گذاشتن بهترین شیوه ها و به دست آوردن این نتایج به عنوان مربی یا مربی یا هر کس در زمینه فروش استفاده می کنیم.

اما آنچه من می دانم این است که همیشه بهتر است برای افرادی که بیشترین چیزی را می خواهند آموزش ارائه دهید. زیرا آنچه اتفاق می افتد این است که شما به این نوع سندرم پرده پیچیده می رسید ، جایی که تکرارهایی که کمتر پذیرایی می کنند یا برای آموزش باز هستند ، شروع به دیدن موفقیت می کنند و سپس از آن نماینده سؤال می کنند ، یا حداقل در مورد نحوه انجام این کار و چرا کنجکاو هستندآنها این کار را می کنند.

من روندهای بسیار جالبی را در حرفه خود دیده ام و این که چگونه بر سازمان هایی که با آنها کار کرده ام تأثیر گذاشته است. ما روندهای جذابی در مورد چرخش تکرارها از SDR به مدیران حساب پیدا کرده ایم. بنابراین، آنچه که ما می گوییم این است که نمایندگان تجاری جدید که جوان تر هستند، آنها را در یک برنامه فشرده تر قرار می دهیم تا از تخصص آنها در این مدت کوتاه استفاده کنیم. اکنون، چیزی که ما متوجه شدیم این بود که آن دسته از تکرارهایی که یک برنامه تمرینی فشرده بوت کمپ را پشت سر گذاشته بودند تا به سطح بعدی بروند یا پیشرفت کنند یا به یک حساب کاربری exec یا یک حساب ارشد ارتقا پیدا کنند، شروع به عملکرد بهتر از برخی از موارد دیگر کردند. فروشندگان کارکشته و بالغ در طبقه فروش.

این برای ما یک فرصت واقعاً خوب است زیرا تمام کاری که ما انجام می دادیم مربیگری رشته ها و اصول اولیه کاری بود که اکثر فروشندگان باید انجام دهند و چگونه آن را به درستی انجام دهند. اما به محض اینکه ما شروع به دیدن این تکرارهای جوان تر کردیم که بهتر آموزش دیده بودند، و عملکرد بهتری نسبت به تکرارهای ارشد که کمتر پذیرای تمرین بودند، متوجه شدیم که تغییراتی در آن رخ داده است و مطمئناً تغییری در طرز فکر آن کارکنان بالغ تر ایجاد شده است. و نمایندگانی که احساس می کنند بیشتر می دانند. و باز هم استقبال بیشتری از آموزش پیدا کردند.

یکی از عناصر آن این خواهد بود که شما گروهی از افراد را جذب خواهید کرد که بسیار بسیار ناپذیرنده برای تغییر هستند. و این یک ویژگی است که ما آن را در فروش می بینیم. اگر به مفهوم فروشنده فکر می کنید، اغلب به این صورت است که یک کار را بارها و بارها انجام می دهند، تعداد آنها هر ماه به صفر برمی گردد، و اساساً دوباره از صفر قضاوت می شوند، مهم نیست چقدر خوب است. ماه شما بوداکنون، با آن یک طرز فکر خاص به وجود می آید که اغلب پذیرای تغییر نیست.

ما این را برای بسیاری از نمونه های مختلف می بینیم که نمایندگان حتی از ویژگی های جدید یا محصولات جدیدی که در یک سازمان می فروشیم استقبال می کنند. آنها اغلب کمتر پذیرای کسانی هستند که واقعاً به سمت فروش آن ها حرکت می کنند. اکنون باز هم، من نمی گویم که ما آن تکرارها را نادیده می گیریم، اما تلاش خود را روی تکرارهایی متمرکز می کنیم که بهترین نتیجه را برای نشان دادن آن تغییر و دستیابی به نتایج مورد نیاز با آن تغییر به ما می دهند.

و سپس ما آنها را به عنوان داستانهای موفقیت نگه می داریم. در طی زمان ، ما اغلب می بینیم که تکرارهای قدیمی تر و فصلی تر می چرخند و تغییراتی ایجاد می کنند ، اما واقعاً سخت است. واقعاً دشوار استو یک قطعه آموزشی نیز وجود دارد که همراه آن است. همانطور که در پاسخ های قبلی خود گفتم ، مجبور کردن تغییر بر روی افراد دشوار است ، واقعاً ، واقعاً دشوار است. شما واقعاً به آنها نیاز دارید تا بتوانند وارد شوند و ارزش آنچه را که باید انجام دهند را ببینید.

SS: کاملاً. و من عاشق این هستم که چگونه شما به چرا بازگشتید. من فکر می کنم وقتی نوبت به تغییر ابتکارات فراتر از بازپرداختهای فروش ضروری است ، ضروری است. بنابراین ، برخی از چالش های دیگر که شما هنگام مدیریت پروژه های تغییر تجربه کرده اید و چگونه بر برخی از این موارد غلبه کرده اید چیست؟

AE: بلهمن آن را به روشی عجیب دیده ام. منظور من این است که من فکر می کنم چالش برانگیزترین زمانی است که شما فروشندگان ، مدیران یا حتی سایر واحدهای تجاری دارید که در کاری که انجام می دهند بسیار موفق هستند. و آنها فرمولی دارند که واقعاً خوب کار می کند. به عنوان یک فرد فعال فروش یا به عنوان مربی یا مربی ، باید به آنجا بروید و به آنها بگویید که کارهای دیگری انجام دهند. این واقعاً چالش برانگیز است زیرا شما از موقعیتی شروع می کنید که کسی احساس می کند تقریباً بهترین آنها ممکن است باشد. این یک چالش است ، که واقعاً دشوار است.

غلبه بر این همیشه واقعاً سخت است زیرا اغلب آنچه که با آن همراه است ، پاداش موفقیت است. این افراد غالباً می بینند که شما برای تصمیم گیری از جیب خود پول می گیرید ، که در واقع یک تصمیم تجاری در مقابل تصمیمی است که مستقیماً به آنها کمک می کند. اما باز هم ، من فکر می کنم چالش های زیادی وجود دارد که با تغییر بزرگ تحول گرا همراه است.

من فکر می کنم این در مورد انجام عملیات ، داشتن ساختار ، داشتن پرسنل ، داشتن وضوح برای ارائه این کار است. اما معکوس آن ، و من حدس می زنم این بخش واقعاً مهیج برای هر کسی در زمینه فروش است ، این است که برای کمک به ایجاد این تغییرات ، چیزی با شکوه در مورد تغییر رفتارهای افراد دیگر از طریق فرآیند تمیز ، آموزش ، توسعه ، مربیگری وجود داردو عملیاتهنگامی که شما شروع به دیدن این تغییر می کنید ، خواه این افزایش ارزش معاملات را که افراد انجام می دهند ، افزایش می دهد ، خواه این نسبت های بسته شدن افزایش یابد ، خواه این تظاهرات در دنیای SaaS رزرو شود ، وقتی شروع به دیدن این تغییرات می کنید که بر رفتار تأثیر می گذارد ، این یک بازپرداخت بزرگ استبشر

نکته این است که تغییرات تجاری است. و رفتار تجاری از فرآیندها تغییر می کند ، سیستمهایی که برای انجام این کار ایجاد کرده اید. اما از دیدگاه چالش ، من فکر می کنم این مشکل قدیمی است که تغییر واقعاً سخت است. و تغییر چیزی که بر کسی که موفق باشد تأثیر می گذارد بسیار ، بسیار دشوار است. در واقع بسیار دشوار است.

SS: این کاملاً به این سوال پاسخ می دهد. این فوق العاده استاکنون ، در بسته شدن ، زیرا شما موارد زیادی را ذکر کرده اید که ابتکارات را تغییر می دهد و به تأثیرگذاری در تجارت کمک می کند. چگونه می توانید در مورد اندازه گیری تأثیر کسب و کار ابتکار تحول در فروش و چگونه می توانید موفقیت را بیان کنید؟

AE: بله ، منظورم این است که بیشتر فعالیتی که انجام می دهیم در فروش است. بنابراین ، ما در آنجا چند شاخص کلیدی داریم. اگر آن را در یک کلان و یک سطح خرد به آن نگاه کنیم ، با ماکرو شروع خواهیم کرد. اگر ما با یک تیم خاص کار می کنیم و سطح خاصی از آموزش را به ارمغان می آوریم ، اول از همه ، ما مشخص می کنیم که هدف آن آموزش چیست. بنابراین ، اگر به عنوان نمونه مذاکره بود ، یا اینکه آیا این محصولات جدید است که ما آنها را آموزش می دهیم یا یک ویژگی جدید ، ترجمه آن بسیار آسان است که موفقیت خیلی سریع به نظر می رسد. می توانید اثرات موجود در آنجا را مشاهده کنید. اما من فکر می کنم غالباً آنچه اتفاق می افتد این است که ما از بخش مهمی از تغییر ، یعنی مربیگری غفلت می کنیم.

آنچه می یابیم این است که اگرچه ممکن است شاهد تغییر در سطح کلان باشید ، بخشی که واقعاً مرا هیجان زده می کند ، تغییری است که ما در سطح خرد می بینیم ، یا آنچه را که من یک سطح فردی می نامم. شما ممکن است با یک نماینده در مورد تغییر خاصی که آنها ایجاد می کنند ، کار کنید و زمان لازم است تا آنها واقعاً این مفهوم را درک کنند.

و مربیگری جایی است که این کار را می پردازد ، مربیگری یک به یک با یک تکرار که در آن می بینید پیشرفت هایی که آنها انجام می دهند ، سپس محصول جانبی آن ، نتایج حاصل از آن است. بنابراین ، از نظر اندازه گیری موفقیت ، منیعنی ، این حدود درآمد است که وارد شده است. ما به تبدیل ها نگاه می کنیم. بنابراین ، از فرصت های باز تا زمانی که یک فرصت بسته می شود. اگر بتوانیم در یک خط لوله بر این تبدیل ها تأثیر بگذاریم ، واقعاً مهم است. فعالیت بدیهی است که یک معیار کلیدی است.

اما این بستگی به تغییراتی دارد که شما ایجاد می کنید. اگر در مورد تغییر ساختاری بزرگ در یک سازمان صحبت می کنید ، این امر بر هر حوزه ای از سازمان تأثیر می گذارد ، ممکن است به دلیل تغییراتی که در زمان لازم برای تغییر کسی یا سازمان ایجاد می کنید ، کمی رکود داشته باشید. اما پس از آن می توانید اندازه گیری این نتایج را شروع کنید.

بنابراین ، اگر به دو نمونه ای که امروز در مورد انتقال یک سازمان از کل تجارت قرارداد به درآمد سالانه آورده ام ، نگاه کنیم ، دوباره ، شما به نوعی تنظیم مجدد فرمول چیست. شما باید شروع به دیدن نتایج و مواردی مانند ارزش سفارش متوسط کنید ، با معاملات کمتری انجام می شود اما این معاملات بزرگتر است ، چه مدت طول می کشد تا این فرصت ها از زمان باز شدن آنها را باز کنیم ، تبدیل بالای قیف به پایینقیفاین جایی است که شما شروع به اندازه گیری مواردی از این دست می کنید.

اگر به چیزی مانند ماتریس اقتدار شما نگاه کنیم ، که نمونه دیگری است که من به آن داده ام ، دوباره می خواهیم نظم و انضباط و مذاکره را آموزش دهیم. ما باید شاهد باشیم که افرادی که زمین خود را در دست دارند و مذاکره می کنند ، بیشتر برای معاملات می گیریم ، در این مذاکرات متغیرهای بیشتری کسب می کنیم ، بنابراین کمتر می دهیم ، اما درخواست بیشتری می خواهیم وقتی مجبور شویم مذاکره کنیم.

روشهای مختلفی برای انجام آن وجود دارد ، اما بخشی که همیشه مرا هیجان زده می کند در سطح فردی است ، زیرا می توانید در یک دوره زمانی طولانی تر تغییر واقعی و قابل مشاهده را مشاهده کنید. مربیگری و کار با یک فرد بسیار پاداش دهنده است. و تماشای کسی که به دنبال آن دگرگونی یک گل داودی به یک پروانه است - اعتماد به نفس کسی ، رشد نتایج کسی ، بهتر شدن مهارت های رهبری کسی ، توانایی کسی در مورد ما را در تماس های خود ، نحوه کسب امتیازات خود ، بهبود می بخشد.، با گوش دادن تماس بگیرید - وقتی شروع به دیدن آن تغییرات در فرد می کنید ، واقعاً هیجان انگیز است. اگر این هزار تماس را مقیاس کنید ، این تغییرات افزایشی تأثیر گسترده ای بر سازمان خواهد داشت. اما پس از آن اگر آن را در چهار یا 500 تکرار مقیاس کنید ، به یک دستگاه غیرقابل توقف تبدیل می شوید ، این همان چیزی است که ما می خواهیم.

SS: خارق العاده. هارون ، خیلی ممنون که امروز به ما پیوستید. من واقعاً از بینش شما در مورد مدیریت تغییر قدردانی کردم.

AE: بدون نگرانی. این یک لذت واقعی بود که با شما بچه ها صحبت کردم.

SS: به مخاطبان ما ، از گوش دادن متشکرم. برای بینش ، نکات و تخصص بیشتر از رهبران فروش ، به SalesEnablement. pro مراجعه کنید. اگر چیزی وجود دارد که می خواهید به اشتراک بگذارید یا موضوعی که می خواهید در مورد آن اطلاعات بیشتری کسب کنید ، لطفاً به ما اطلاع دهید. ما از اینکه ازت خبر داشته باشیم خوشحال میشویم.