هفت اشتباه کشنده در بازار طلا

تلاش برای بهبود تجربه مشتری می تواند ارزش فوق العاده ای را ارائه دهد ، اما وسوسه هایی که می تواند اهداف خوب را در هر برنامه تغییر کم کند. در برابر هفت اشتباه مشترک مقاومت کنید.

بسیاری از مشاغل درک می کنند که ، به طور فزاینده ، نحوه ارائه یک سازمان برای مشتریان خود به همان اندازه مهم است که چه محصول یا خدمات ارائه می دهد. اما برای شرکت هایی که به دنبال این هستند مشتری را به عنوان اولویت استراتژیک تجربه کنند ، اتخاذ یک ذهنیت مشتری محور می تواند یک مبارزه باشد. مانند بسیاری از برنامه های تغییر ، تحولات تجربه مشتری اغلب در برآورده کردن انتظارات ناکام است. این تعجب آور نیست: آنها به کارمندان نیاز دارند تا مجموعه های ذهن و رفتارهای خود را تغییر دهند و یک سازمان برای ایجاد تغییرات فرهنگی و با نیازها و خواسته های مشتری-به جز مرزهای سازمانی سنتی-در ذهن.

در موضوعات مورد علاقه خود جریان داشته باشید

کار ما با سازمانها از همه نوع به ما این امکان را داده است تا تفاوت های بین تحولات موفق و ناکام مشتری را بررسی کنیم. با گذشت سالها ، ما هفت اشتباه گاهی اوقات مهلک را تقطیر کرده ایم - "هفت گناه کشنده" - که می تواند اشکال مختلفی به خود بگیرد: به عنوان مثال خطوط دید ، سرمایه گذاری های اشتباه و خطاهای طراحی. درک چگونگی شناخت و جلوگیری از آنها می تواند به طرز چشمگیری احتمال اینکه سازمان شما از مزایای تحول مشتری محور بهره ببرد ، به طرز چشمگیری بهبود بخشد.

1. نزدیک بینی

بسیاری از مدیران وارد تحول و بدون دید واقعی برای وضعیت آینده سازمان می شوند. درعوض ، آنها قبل از تعریف یک دیدگاه خاص تر ، تمایل کلی برای بهبود تجربه مشتری و عجله به سرعت در عمل دارند. اهداف غالباً مبهم ، عاری از آسپیراسیون و فاقد ویژگی هستند - بازتاب ترس اساسی از شکست. مدیران به جای الهام بخشیدن به یک دیدگاه قدرتمند برای آینده ، اهداف گسترده و عملیاتی را لنگر انداخته و نتایج حاشیه ای را ستایش می کنند. رهبران همچنین ممکن است زمینه های اشتباه تمرکز را در اولویت قرار دهند ، و اهداف تعیین کننده زمان را برای بخش هایی از سفر مشتری که تأثیر واقعی ندارند ، هدر می دهند.

در عوض ، سازمان های بزرگ برای تعریف یک آرزوی روشن ، قانع کننده ، شخصی و جاه طلبانه ، زمان قابل توجهی را در جلو می گذرانند ، که لزوماً مستلزم تبدیل شدن به یک رهبر تجربه مشتری نیست. بسته به متن ، ممکن است یک شرکت معقول باشد که یک تجربه در کلاس بهترین کلاس یا بهبود پایه داشته باشد اما در یک تحول کامل سرمایه گذاری نکند.

به عنوان مثال ، یک شرکت مسافرتی پیشرو ، دو ماه اول تحول خود را صرف تعیین یک دیدگاه پنج ساله برای بهبود تجربه مشتری کرد. این کار از نظر روشمند ، سفر به مشتری با سفر مشتری ، برای تعریف اهداف-نه تنها معیارهای عملکردی- عملکرد بلکه همچنین این سازمان چگونه می خواست مشتریان خود را احساس کنند. یک نقشه راه ، که به طور برجسته در اطراف دفتر مرکزی و در مکان های خط مقدم ارسال شده است ، آرزوی سفرهای شخصی را نشان می دهد.(یکی از مدیر ارشد به ما گفت که مشاهده نقشه راه "به من کمک می کند تا آنچه را که ما در اینجا انجام می دهیم به یاد بیاورم.") رهبران ارشد غالباً پیدا می شدند که دیدگاه دولت آینده خود را به توجه کارکنان درگذشت. فراخوان عمل با الهام از دیدگاه آینده نگر ، کارمندان C-Suite به خط مقدم را لمس کرد. این چشم انداز جاه طلب بود ، اما مدیریت به این نتیجه رسیده بود که نگاه الهام بخش به آینده لازم است تا اطمینان حاصل شود که تحول با موفقیت آغاز شده است.

برخی از سازمان ها تمرکز دقیق تری دارند: روی انواع خاصی از مشتریانی که تجربه آنها می خواهند بهبود یابد تا آرزوها و تغییر عملیات ، مجموعه های ذهن و رفتار را تغییر دهند.

به عنوان مثال ، برای هدایت انرژی و تعهد کارمندان ، به عنوان مثال ، اداره خدمات گذرنامه وزارت امور خارجه ایالات متحده (مسئول صدور و تجدید گذرنامه ها) به طور غیررسمی یک مانترا مشخص ، مختصر و شخصی "بدون سفر از دست رفته" را برای برنامه های گذرنامه اتخاذ کرد. این تلاش نیروی کار را بسیج کرده و نشان می دهد که چگونه فعالیت فردی به اهداف و اهداف گسترده تر متصل می شود. بیمه گر بزرگ آلمانی آلیانز چشم انداز جسورانه ای را برای دستیابی به محوریت مشتری واقعی در سراسر سازمان به منظور جمع آوری واحدهای تجاری متفاوت در غیر این صورت ایجاد کرد. چشم انداز می تواند جسورانه و بلند مدت باشد ، اما برای کارمندان در آغوش گرفتن آن مستلزم درک ، معنی دار و مرتبط است.

2. بی تفاوتی

بسیاری از تحول های تجربه مشتری به دلیل عدم موفقیت در اولویت سه نفری برای مدیرعامل یا تیم برتر. بدون حمایت آنها ، تأمین تراز عملکردی متقابل دشوار است و هنگامی که مقاومت داخلی یا بی تفاوتی از آن استفاده می شود ، تحولات از دست می دهند.

شانس موفقیت در هنگام نقش رهبران درگیر رفتار جدید و اطمینان از ادغام در سیلوهای داخلی بهبود می یابد. یک شرکت مدیریت منابع انسانی با رقبای غیر سنتی که وارد بازار خود می شوند ، روبرو شد. تحقیقات نشان داد که مشتریان به دنبال راه حل های شخصی تر خارج از پیشنهاد فعلی بودند. بنابراین رهبری تصمیم گرفت با تمرکز بر تجربه مشتری ، تعیین اهداف جسورانه برای بهبود آن در ضمن افزایش روحیه کارمندان و کاهش هزینه شرکت برای خدمت ، تجارت را متمایز کند. به عنوان سیگنال تراز ، مدیرعامل یک رهبر در حال ظهور را از یک نقش بهبود مداوم بیرون کشید و او را به وضوح به یک تجربه جدید مشتری تبدیل کرد. یک دستورالعمل متقابل و پشتیبانی سطح بالا به سازمان کمک کرد تا 40 درصد بهره وری خود را افزایش دهد ، سهم بازار خود را افزایش داده و رضایت کارکنان را از طریق توانمندسازی و مربیگری بهبود بخشد.

در بخش مالیاتی انگلستان - درآمد و گمرک او اعلیحضرت (HMRC) - رهبران با اقدام سریع برای تغییر نام عناوین شغلی و توضیحات نقش ، تمرکز خود را بر روی مشتری نشان دادند: مدیر کل ، مالیات تجارت ، مدیر کل ، استراتژی مشتری وطراحی مالیات ، در حالی که مدیر کل ، اجرای و انطباق ، مدیر کل ، انطباق مشتری شد. رهبران در حال تمرکز بر بهبود تجربه مشتری هستند و به طور موازی دوباره طراحی ردپای فیزیکی سازمان برای مطابقت با یک استراتژی جدید کانال را طراحی می کنند.

3. بی ارزش بودن

بسیاری از سازمان ها برنامه هایی را برای تغییر تجربه مشتری و بدون هیچ گونه احساس بهتر ارزش و بنابراین هیچ راهی برای قضاوت در مورد ابتکارات احتمالی راه اندازی می کنند. رهبران چنین دگرگونی اگر شواهدی نداشته باشند مبنی بر اینکه تلاشهای آنها باعث ایجاد ارزش تجاری می شود ، تأمین منابع کافی برای سرمایه گذاری های مورد نیاز را دشوار خواهد کرد. بیش از هر زمان دیگری ، افسران ارشد مالی چشم جیملت برای حتی کوچکترین تغییرات ، پرونده تجاری را می طلبند. و اگر CFO در هیئت مدیره نباشد ، احتمالاً تلاش تحول شما متوقف خواهد شد. ایجاد پیوند به ارزش ، قبل از انجام هرگونه اقدام ، با استفاده از تحقیقات مشتری و داده های عملیاتی برای پیوند رضایت از تجربه مشتری به نتایج بهره مالی ، مانند وفاداری ، فریب مشتری و درآمد امکان پذیر است. این تجزیه و تحلیل پایه و اساس را برای دانستن اینکه هر نقطه رضایت چه ارزش دارد ، فراهم می کند.

یکی از ارائه دهندگان مخابراتی با ایجاد پیوند بین احتمال لغو خدمات Wi-Fi و نمرات رضایت مشتری ، رضایت مشتری را به طور مستقیم با دلخوشی مشتری پیوند می داد: مشتریان رضایت بخش سه تا چهار برابر کمتر از 1 برابر بودند که 1 1. تعریف شده به عنوان اشتراک های لغو در بعدی تعریف شده است. 12 ماه. از موارد ناراضی. با این حال ، این شرکت همچنین آموخته است که این تنها سود محدودی از رضایت مشتریان از قبل رضایت بخش خواهد داشت ، بنابراین بر کاهش نارضایتی افراد دارای نمرات پایین تر متمرکز شده است. یک شرکت حمل و نقل عمومی پیوندی بین تجربه مشتری و رشد درآمد برقرار کرد: دریافت که مشتریان رضایت بخش بیش از دو برابر بیشتر از مشتریان ناراضی برای افزایش حجم حمل و نقل بودند (نمایشگاه 1). سازمان های محور مأموریت ، از جمله دولت ها ، همچنین می توانند از ایجاد یک تجربه بهتر مشتری بهره مند شوند ، زیرا پیشرفت در نتایج مأموریت ، مشارکت کارمندان ، نتایج مالی و مزایای اجتماعی (مانند اعتماد به دولت) نشان می دهد.